個人ベースで事業のリスクと戦うことは今日ますます困難になってきている。たとえば、従業員の安全は、脆弱な環境整備やによって直接影響を受けているし、社会的および環境面でのインパクトの両者は愚かな統治によって増大されてしまう可能性がある。

調査によると、統合されたシステムはリスクをよりうまく管理する助けになると76%の回答者が信じている。彼らの上級経営者の三分の二は統合を実行するように要求している。統合へのこの言質が意味することは個人的なリスクを攻撃目標にすることの困難さである。一方、統合への動きは、一つのリスクに一つのプロセスで処置するやり方はもはやリスク管理に有効な対応ではないことの認識が広がっていることである。問題はだまそのまま残っていることは明らかである。もっとも警告的なことは、37%の回答者が述べていることで、自分たちの重大なリスクを処理するためのマネジメントシステムを有し実行できていないことである。

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事業業績の向上

マネジメントシステムの成果を評価することが難しいことはよく知られている。そのこともありこの調査の一つの目的は、マネジメントシステムの測定の基準が組織内でのより広い思考と実践にうまく関連づけられているかどうかをよく理解することであった。回答者の大多数は、業績の向上を測定することには強い意志を示している。組織の抱えるリスク要因や競争力の基盤に関しての潜在的な変化を見通すために測定を行っている人たちは、測定と評価に格段の努力を払って専念している。

回答者の半数を超える人たちは、システムのビジネスへの影響を測定することができると主張しているが、さらにより良い、より戦略的なメトリック（測定の基準）があればよいのにという願望を抱いている。さらに、回答者の三分の二は、リスク面でのシステムの影響を理解したいと述べている。70%の人たちは、仲間とオープンな形でお互いの比較を行いたいと言っている。

メトリック（測定の基準）がより戦略的になればなるほど、経営のリーダーにはより魅力的になることは明らかである。3 つの要素をそれぞれに通じて言えることは、同意回答者数が大幅に増加している。回答者の 20 %だけがシステムのビジネス 面への インパクトを測定することができると強く確信しているが、その一方で、25 ％は、 継続的なリスク低減を評価したいとの強い希望を持ち、37 ％ は、システムの有効性を競争相手とベンチマークキングしたいという強い意思表示をしている。

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レポートのクオリティ

この調査によると、財務に関わらないレポートは株主から高く評価されることもなく、有用で確固たるデータを作り出しているとは思われていないことを示唆している。事実、3社の中の1社は、最も重要なレポートとはビジネスリスクに関することだとしている。組織が優先順位を決定するための厳格かつ透明なプロセスを採用するに至までは、利害関係者が組織からのレポートには懐疑的であることは納得できる。それを物語るように、組織の三分の一は、依然としてここで言う”適切なプロセス”を欠いている。だから、組織からのレポートは依然として広報の手段として扱われ、実質的に何を行ったかを正直に打ち明けることの手段ではないことは明らかである。組織の三分の一は、彼らは良いニュースと悪いニュースを同等に扱って報告しないことを認めているのも事実であった。同じように、報告する方法をどの程度まで広げ、どのように深くレポートすればいいのかについてに組織は非常に不確かである。

新興国市場でのマネジメントシステム

この調査によって明らかになったことは、新興市場では倫理、環境および品質規格への認識が低いことが世間に広く認知されていることである。事実、回答者の半数以上が環境基準を守るということに関心が低いことに合意した。新興市場での認識不足については確かに何らかの影響がある。認証を取得しようとする需要が高くなっていることからもこの事実ははっきりしている。新興市場で連携しながら業務を行う企業を選択する際には、企業の65％が、強力なシステムの証拠として認証取得を要求している。

それにもかかわらず、認証を取得して”保証された”企業への依存は増えてはいるが、新興国で普及している認証基準に関して懸念している回答者がいる。41%の回答者は、新興市場での評価は、先進国におけるほど厳格ではないと信じている。

マネジメントシステムが大きく増殖していることを考えると、マネジメントシステムがどれほど有効に働いているのか、そしてどのような未来があるのかを考える時期に来ていることは明らかである。LRQAが行った新しい調査によれば、マネジメントシステムを批判的な目で再評価せざるを得ない。マネジメントシステムを単なる事業運営上のシステムや法令遵守の形態としてでなく、独自の権利で戦略的な事業規律としてどう何かという観点から評価している。この報告書は、マネジメントシステムをより広く解析を行っている。その結果、マネジメントシステムの専門家に対して、単に規格への適合性を達成することにだけに終止するのではなく、組織の変革を可能にさせるように組織内でもっと戦略的な役割を果たすよう促す挑戦状を突きつけている。

改善のための動機付け

この調査は、何よりもまず、組織がマネジメントシステムに投資するときに達成したいと具体的に期待しているものは何かをはっきりさせることに努めた。上級管理職の82％が引用した主な動機は、顧客満足度を向上させたいという欲求である。また、スコアが高かったのは評判であり、組織が利害関係者の好意に大きく依存しその高まりを反映している。

上級管理者がマネジメントシステムを業務改善の兵器工場の中核として認めていることは明らかである。それにもかかわらず、マネジメントシステムはまだ成長のためのエンジンとして見なされていない。回答者のわずか48％が、新たな市場へ参入する機会を得るためのツールと​​してシステムを見ている。そして、33％は、新製品の市場投入時間を短縮するためのツールだと​​してとらえている。
このように限定的な見解から言えることは、60パーセントだが、調査に参加した者の大半は、自分たちは株主価値を創造するために投資活動を行っていると語っているということに注目すべきだ。これはおそらく、マネジメントシステムの専門家が直面する最大の課題となろう。すなわち、上級管理職の期待と理解に答えるためには株主価値へ付与するマネジメントシステムを構築する必要性が高いということである。
システムの社会的役割

明らかなことだが、マネジメントシステムの影響は組織内部の課題を超えて拡張している。だから、この調査ではさらに次のことも調べた。すなわち、マネジメントシステムが外部にどの程度影響するのかについてシステム管理者が十分な自信を持っているかどうかを確かめようと努めた。

健康と安全および労働に関する規格を含めて、環境システムと社会的マネジメントシステム、両者に責任がある人たちによってこれら二つのマネジメントシステムは有効だと見なされている。しかしながら、非管理者組合と方針のように、既存の システム統制が実際には株主の利益を保護していると信じている回答者は 53 %と極めて少ないのだ。

マネジメントシステムが将来に対して大きく貢献できるようにする事業運用上の統治に関することであり、また同時にまだまだ深く探索されていない領域でもある。システムを稼働させるには組織の基礎構造の中にマネジメントシステムを埋め込み、さらに、価値観と原則を一貫させながら確実に活動することによって、マネジメントシステムの専門家は、株主責任と価値に対して劇的な違いを見せることができる。この調査報告書作成者は、静的なルールに基づいた ガバナンス（統治）ではなく、マネジメントシステムの専門家が探索しなければならない領域は動的なスタイルのガバナンスであると主張している。

あらゆる組織は、戦略上の目標を達成するためには出資者たち、顧客、従業員、取引先、地域社会の助けを得ると共に、自ら担うリスクと引き換えに、相互互恵関係を育てる必要がある。
相互互恵関係の原則を適用する組織では、人々が次のような行動をとる。

1. 組織を支えるという役割に関係なく、他の組織のニーズに対して相互的に尊重している。
2. 品質に関して妥協をすることなく、供給者の要求を満たす能力に基づいて主要な取引先を明確にし、選択している。
3. 健康、安全および自然環境を損なうことなく、品質要求を達成している。
4. 組織や社会のための長期的な配慮を行うことと短期的な利得とをバランスさせる外部との関係を確立する。
5. 透明性が高く開放的な内部ならびに外部とのコミュニケーションを創造している。
6. 製品、サービスとプロセスの開発と改良作業を共同で行うことを始めている。
7. 利害関係者のニーズの明確に理解することを共同で行っている。
8. 今後の計画と情報を共有している。
9. 供給者の改善活動や業績の内容を認知している。
10. システムの成果を評価するときには、必要に応じて利害関係者のそれぞれと一緒に行っている。

保証

製品とサービスを生成し供給するためになされている提供面の誠実さに関する信頼性の必要度は、組織とその製品やサービスの複雑さに比例して増している。
保証プロセスは、次のように普遍的な一連のステップで構成されている。

1. 目標がいかにして引き出されたか、その達成度がいかにして計画されたかを決定する。
2. もし分かるならば、計画が利害関係者の満足につながっていることを確認するための計画を見直す。
3. 計画に基づいて実行され目的が充たされていることを検証するために監査を計画し実施する。

保証の原則を適用する組織では、マネジャーは次のような行動を起こす。

1. 組織が充たすべき義務を負っている要求事項をを理解している。
2. これらの要求事項を満たすための計画の複雑さを理解し、もしこの計画にしたがって実行すれば要求事項を満たすアウトプットを提供されることを確信している。
3. 計画を実施する際に遭遇するリスクに基づいて必要となる保証レベルを決定する。
4. 計画が守られているという客観的な証拠を集める。
5. 要求事項が満たされているという客観的な証拠を集める。

コントロール

成果の水準を勝ち取り維持するためには、業務作業が制御下に置かれている必要がある。この状況がおきるのは、業務に責任を有する者が水準を意識しているとともに。組織の成果にばらつきを生む原因となっている変動要因を制御することができる場合にのみである。

制御プロセスは、次のように省略される一連の一般的なステップから成りなっている。

1.  尺度と目標値の単位の角度から制御されなければならない特性のための品質目標を決定する。
2. 測定単位に換算された特性を測定する感知装置を設置する。
3. 測定を実施し、目標と実際の性能を比較する。
4. （目標との）違いに基づいて行動する。

この一連のステップは、目標が設定されたどのようなレベルでも適用することができる。

コントロールの原則を適用する組織では、人々は次のように行動する。

1. 制御できない状態で生じた結果には責任はない。
2. 利害関係者のニーズを満たすために、組織にとって何が重要なのかに基づいて（目標を）制御しなければならないものは何かを決める。
3. 制御されねばならないパラメータに関して適切な測定単位を作り上げるか選択する。
4. 組織の目標と整合性があるパフォーマンスあるいは目標値の水準レベルを設定するか選択して、その上でと作業が始まる前に、関係者にそのような水準を伝達する。
5. 重要性に応じて特性が決められる以前の、あるいはその間に、またはその後に、特性を測定することができる感知装置を作り上げるか選択する。
6. 必要な測定を行うために必要な資源を活用する。
7. 計画的な測定を実施し、検出された潜在的または実際の性能をある段階で比較する。その段階は、潜在的に、もしくは検出された実際のバラツキの修正が経済的であるプロセスである。
8. 測定の結果が、必要なアクションをとるための緊急に決定するできるように適切な形で組織の適切なレベルに伝達されることを確実とする。
9. 報告された結果の妥当性を検証し、さらに経済的、統計的有意性を評価し、アクションが実行される前に水準からの変動の事実上の原因を見つけ出す。
10. アクションの代替案を評価し、決定が、制御下にある特定のプロセスの結果に対して責任を持っている人々が適時に行われるように（業務プロセスを）確定する。
11. 水準に沿った性能をもたらすために合意された行動を適切なタイミングで起こすように動機づけられている。
12. 実行した操作によって望ましい結果を生み、性能が正常に戻ったことを確認するように動機づけられている。

(ISO9000に関する英国CQIの意見具申の内容は、以上で終わります。この提案は、TC176委員会の秘書的役割を果たしているBSIを通じて委員会に提出されるようです。CQI自身も10月に開催される北京会議で説明をすることになっている。米国からはこのような具体的な提案はまだされていません。ただ、”高位の規格構成”については、8月に会議が開催され討議されそうです。結果は、まだ報告されていません。規格の策定にかかわっている米国人は、大幅な変更がされることはなかろうという悲観的な見方をブログで述べています。TC176委員会のメンバー会員の多くが保守的な考えを持ってるのがその根拠にしています。

一方、英国CQIが作成した”Position Paper on the Future of the ISO9000 family Standards”に参画したスコットランド人は、これを押し進めたいと強い意思を示していました。現在のISO9000 シリーズ規格のどこがどのようにおかしいかを指摘した上で新しい規格文言を提案しています。その主要な要素は、このブログに掲載したものと同じです。その中から、重要で興味ある文章の翻訳をするつもりです。ただ、少々疲れたので休ませて下さい。)

戦略に改善を掲げることは、組織がよいパーフォーマンスを長期にわたって維持し、変化を与えるためには不可欠のことである。

改善プロセスは、次のように普遍的な一連のステップで構成されている。

1. 改善の必要性を明らかにし、立証するためにパフォーマンスを厳密に調べる。
2. 改善の目標を決める。
3. 行き渡っている一般的な経済情勢の制約内で改善が実現可能であることを立証するための予備調査を行う。
4. 目標が達成される手段を明確にする。
5. 改善計画を実施するための資源を編成する。
6. 解決策と信頼できる選択肢を造るために調査、分析や設計を行う。
7. 最適な解決策のひな形を作り開発し、それが改善の目標を満たすことを確認する。
8. 変更に対する抵抗を明らかにし、克服する。
9. 適用可能なすべての領域の変更を実施する。
10. パフォーマンスの新しい水準を保持するようにコントロールを行う。

この一連のステップは、目標が指定された所ならば任意のレベルで適用することができる。また、新しい製品やプロセスの開発や、製品の機能特性そのものとともにその製品の機能特性を創造するためのプロセスの改善にも適用することができる。

改善の原則を適用する組織では、人々が次のような行動をとるようになる。

1.  恐れることなく現状を打破しようとする。
2. 組織の利害関係者の利益のために製品、サービス、プロセス、システムの品質を改善することができる方法を継続的に探し求める。
3. 増殖させること、画期的であること、または変質させることで実現する基礎的な改善の概念を必要に応じて適用する。
4. 潜在的な改善領域を特定する目的で卓越性に関する確立された基準に照らして定期的な評価を利用する。
5. 関連する問題解決法と改善の技術を使用してプロセスの効率と効果を向上させる。
6. 人びとは改善の手法とツールの使い方について教育と訓練を受けている。
7. 同じことを行うことではなく違ったことをすることから改善は生まれると理解している。
8. 正しいことを行う時だけでなく、正しいことに向かって努力を傾けることから望ましい結果が生じることを理解している。
9. 個別に分離された部分を改善していたのでは、システム全体のパフォーマンスが向上しないことを理解している。

事実に基づくマネジメント

効果的な意思決定は、データと情報の分析に基づいている。
事実に基づくマネジメントの原則を適用する組織では、人々が次のような行動をとるようになる。

1. 測定されなければならない製品、もしくはプロセスに必要な品質特性に関連する性能の尺度は明瞭にされている。
2. 測定を行い、製品またはプロセスの目標に関連するデータや情報を収集する。
3. データと情報が十分に正確で信頼性が高くいつでもアクセスできることが確実になっている。
4. 有効な手法を利用してデータや情報を分析する。
5. その過去の実績は将来の業績を必ずしも示唆するものではないことを承知している。
6. 結果から生じている経済的な重大さを意思決定者に通知するために品質データのコストを利用している。
7. 経験と直感的知識をバランスをとりながら論理的分析を行った結果に基づいて意思決定を行い、行動を起こしている。

あらゆるレベルの人々は組織にとって絶対不可欠なものであり、人々の能力が組織のベネフィットになるように生かされるには彼らの全面的な参画がどうしても必要となる。

人々の参画の原則を適用する組織では、人々は次のような行動をするようになる。

1.  問題を解決するためにオーナーとして振る舞い責任を請負う。
2. 改善を行うための機会を積極的に追求する。
3. 自らの能力、知識と経験を強化する機会を積極的に求める。
4. チームやグループと知識と経験を自由に共有する。
5. 顧客にとっての価値を創造することに焦点を当てる。
6. リーダーが組織のために望み欲しているものに耳を傾けるとともに、組織の目標を促進する上で革新的であり創造的である。
7. リーダーが組織のために欲していることに耳を傾け、組織の目標を一歩前に進めるために革新的で創造的である。
8. 顧客、地域のコミュニティーや時には大規模な社会へ向かって組織の代表としてより積極的に振る舞う。
9. 自分の仕事から満足感を覚える。
10. 組織の一部であることを誇りとし熱狂的でさえある。
11. キャリア開発と個人的な問題（の解決）で支援や恩恵を受けている。

体系的な展望

ある一つのシステムを構成要素は、単独ではなく、それぞれがお互いに関係し合い、さらには他のシステムともつながっているという文脈を通じて理解がなされている。
人々が体系的な展望を持っている組織では、人々は次のように行動する。

1. 全体像を理解しようとする。
2. パターンや傾向を生成して、システム内の要素が時間の経過と共にどのように変化するかを観察する。
3. 原因と結果の複雑な因果関係の循環的な性質を明確にする。
4. 前提条件を作り上げた上でテストを行う。
5. 観念的なモデルが現在の現実と将来にどのように影響するかを検討する。
6. 意図しない結果が現れる場合を見つける。
7. てこの作用を起こす可能なアクションを識別するためのシステム構造を理解することを利用している。
8. 原因と結果の関係を探求するときには、時間遅れが生じる影響を認める。
9. システムの構造体が、その動作を生成することを認める。
10. 理解を深めるためにものの見方を変更する。
11. 隅々まで完全に問題を検討し、早々と結論を出す衝動には抵抗を示す。
12. 結果をチェックし、必要に応じて対応策を変更する。

組織はその顧客に依存するために現在および将来の顧客のニーズと期待を理解する必要がある。さらに、顧客のニーズと期待を満たすために懸命に努力しなければならない。

顧客志向の原則を適用している企業での人々は、次のようである。

1. 顧客の声に耳を傾け、組織が共に仕事をすることを選び、好みに敏感な顧客のニーズと期待を理解する。
2. すべて利害関係者のニーズと期待に応える形で顧客の要求を満たしている。
3. 組織全体に亘って顧客のニーズと期待を通知・伝達している。
4. 組織の顧客を満足させるために必要な知識、スキル、資源を取得している。
5. 顧客満足度を測定し、結果に基づいて行動を起こしている。
6. 顧客との関係を理解することにつとめ、特に顧客の期待が満たされていない場合に積極的にその関係を管理している。
7. 顧客のニーズと期待に自分たちの行動、アクションと目標を直接関連付けている。
8. 顧客満足度測定の結果に基づいて行動し、そのパフォーマンスを向上させている。

品質第一

生産性、安全性、効率性と実効性を確保するには、仕事の質は、あらゆる階層での最優先事項でなければならない。
品質第一の原則を適用している組織では、人々が次のようでなければならない。

1. 彼らがすると言うときには、彼らが言っていることは本気であることを意味し、それを実行する。
2. 彼らは、求められた品質の必要なアウトプットを決められた時間に提供することができると信頼されている。
3. 彼らは、要求を満たす最高の価値を持つ解決策を見つけ出す。
4. 短期的な利益と引き換えに、作業の質に妥協しない。
5. 彼らは、信頼を築くために何をすべきかを倫理的かつ透明性を保って行動する。
6. プロセスの目的を達成するために同僚を助ける。
7. 彼らは、他の人や社会に何をすべきかを広く認識を深め、産出物（outcomes）が与える危険な影響も現実に発生する前に、どうにかして処置している。

リーダーシップ

リーダーは組織の目的と方向性の統一をもたらす。リーダーは、人々が組織の目標を達成するために従事できる内部環境を創り、維持する。
リーダーシップの原則を適用する組織は、リーダーが以下の事柄を行う。

1.  組織の将来について一貫して明確なビジョンを創造し伝える。
2. 組織のあらゆるレベルで共通の価値観と倫理的な社会的な役目のモデルを確立する。
3. 組織の価値観や行動様式に合う人を雇い入れる。
4. 積極的に行動し、組織の使命、ビジョンと価値観に合致した方法で模範を示しながら主導する。
5. 人の言うことに耳を傾け、チームのニーズを理解し、それらを満たすために手助けする。
6. 外部環境の変化を理解し、変化に対し効果的に対応する。
7. 不連続な変化を進んで選びとり、進化と画期的な変化を支援する。
8. 自らの中から高レベルのパフォーマンスを抜き出すとともに、共に働く人たちから同等のレベルのパフォーマンスを選び出す。
9. すべての利害関係者のニーズを検討する。
10. 信頼関係の構築し、脅威を排除し、倫理的に行動する。
11. 必要な資源を人々を提供し、責任と説明責任を持って行動する自由を与える。
12. オープンで正直なコミュニケーションを促進する。
13. 人々を教育し、訓練し、コーチする。
14. 組織の使命とビジョンに沿った施策や目標を含め、挑戦的な厳しい目標を設定する。（この文では、目標は達成すべき成果であり、施策はパフォーマンスが判定される特性である。また、目標は達成されるべきパフォーマンスのレベルである）
15. これらの目標を達成するための戦略を伝達し、実施する。
16. これらの目標と一致した行動を助長するパフォーマンス指標を使用する。

この章では、効果的な品質マネジメントを特徴づける原則と適用基準を定義している。原則は、人々が管理しようと模索している状況の下で正しいことを判断できるようにするために必要となる。この概念は、図3に示されている。処方箋が多ければ多いほど、細かなことに囚われ埋没して目標を見失う人が多くなる。だから、なぜ処方箋に従わねばならないかを理解するのに役立つのが原則であり、必要となる。適用基準は、原則の効果的な適用を確実に行うために必要となる。この章で定義されている原則を適用することで、人々は組織の目標の核心に触れることができるようになり、そこから逸脱することもなくなる。

図3 組織の目標を達成するために品質マネジメントの原則を適用すること

これらの原則は、表1に示された基本的なコンセプトに由来している。

表1　コンセプトと原則との関係

顧客は、供給者が製品の品質、コスト、納期の要件を満たし、しかも、どのような手段でこの信頼をえることができるかも選択できるという信頼を顧客は求めている。顧客は、次のような方法で供給者を選択できる。

1. 純粋に過去の実績、評判や勧告に基づく。
2. 供給者が作成した能力に関する自己評価の文面を信じる。
3. 潜在的な供給者自身の能力を評価する。
4. 供給者の能力に関する第三者による評価に基づく。

国内および国際規格は、顧客のニーズを一般的な製品とプロセスの品質面での要求内容に翻訳できるように顧客を支援するために開発されてきた。製品の設計、生産および納入について一定の受け入れ基準を考慮し活用されていることが確かめられるように顧客は要求しているのだ。これらは、顧客自身の技術的要件及び国内および国際的な法的および規制要件を補完するために使用することができる。

ISO 9001は、上記したモード(2),(3)よよび(4)の評価に基盤として利用されることによって、顧客が求めている信頼性（すなわち、品質保証である）の水準を顧客が取得できるようにするために今日まで開発されてきた。ISO 9001は品質マネジメントシステムの要求事項を規定しているのであって、製品やサービスの要求事項を規定するものではない。ISO 19011は、潜在的な供給者の能力を評価する上で顧客の助けとなるために、また同時に、供給者自身のマネジメントシステムの能力を評価することで取引先を援助するために開発されてきた。

組織は、何事も複雑であり、要求も厳しくなり、絶え間なく変化を続ける環境の中で、持続的な成功を達成する必要がある。これを成し遂げるには、以下のようなことができる能力がなければならない。すなわち、

ISO 9000とISO 9004は、組織が、すべての利害関係者の期待を充たす方法で、適合した製品とサービスを提供するための効果的なマネジメントシステムを開発し、運用し、そして維持することを支援するために開発されてきた。