相互互恵関係

あらゆる組織は、戦略上の目標を達成するためには出資者たち、顧客、従業員、取引先、地域社会の助けを得ると共に、自ら担うリスクと引き換えに、相互互恵関係を育てる必要がある。
相互互恵関係の原則を適用する組織では、人々が次のような行動をとる。

1. 組織を支えるという役割に関係なく、他の組織のニーズに対して相互的に尊重している。
2. 品質に関して妥協をすることなく、供給者の要求を満たす能力に基づいて主要な取引先を明確にし、選択している。
3. 健康、安全および自然環境を損なうことなく、品質要求を達成している。
4. 組織や社会のための長期的な配慮を行うことと短期的な利得とをバランスさせる外部との関係を確立する。
5. 透明性が高く開放的な内部ならびに外部とのコミュニケーションを創造している。
6. 製品、サービスとプロセスの開発と改良作業を共同で行うことを始めている。
7. 利害関係者のニーズの明確に理解することを共同で行っている。
8. 今後の計画と情報を共有している。
9. 供給者の改善活動や業績の内容を認知している。
10. システムの成果を評価するときには、必要に応じて利害関係者のそれぞれと一緒に行っている。

保証

製品とサービスを生成し供給するためになされている提供面の誠実さに関する信頼性の必要度は、組織とその製品やサービスの複雑さに比例して増している。
保証プロセスは、次のように普遍的な一連のステップで構成されている。

1. 目標がいかにして引き出されたか、その達成度がいかにして計画されたかを決定する。
2. もし分かるならば、計画が利害関係者の満足につながっていることを確認するための計画を見直す。
3. 計画に基づいて実行され目的が充たされていることを検証するために監査を計画し実施する。

保証の原則を適用する組織では、マネジャーは次のような行動を起こす。

1. 組織が充たすべき義務を負っている要求事項をを理解している。
2. これらの要求事項を満たすための計画の複雑さを理解し、もしこの計画にしたがって実行すれば要求事項を満たすアウトプットを提供されることを確信している。
3. 計画を実施する際に遭遇するリスクに基づいて必要となる保証レベルを決定する。
4. 計画が守られているという客観的な証拠を集める。
5. 要求事項が満たされているという客観的な証拠を集める。

コントロール

成果の水準を勝ち取り維持するためには、業務作業が制御下に置かれている必要がある。この状況がおきるのは、業務に責任を有する者が水準を意識しているとともに。組織の成果にばらつきを生む原因となっている変動要因を制御することができる場合にのみである。

制御プロセスは、次のように省略される一連の一般的なステップから成りなっている。

1.  尺度と目標値の単位の角度から制御されなければならない特性のための品質目標を決定する。
2. 測定単位に換算された特性を測定する感知装置を設置する。
3. 測定を実施し、目標と実際の性能を比較する。
4. （目標との）違いに基づいて行動する。

この一連のステップは、目標が設定されたどのようなレベルでも適用することができる。

コントロールの原則を適用する組織では、人々は次のように行動する。

1. 制御できない状態で生じた結果には責任はない。
2. 利害関係者のニーズを満たすために、組織にとって何が重要なのかに基づいて（目標を）制御しなければならないものは何かを決める。
3. 制御されねばならないパラメータに関して適切な測定単位を作り上げるか選択する。
4. 組織の目標と整合性があるパフォーマンスあるいは目標値の水準レベルを設定するか選択して、その上でと作業が始まる前に、関係者にそのような水準を伝達する。
5. 重要性に応じて特性が決められる以前の、あるいはその間に、またはその後に、特性を測定することができる感知装置を作り上げるか選択する。
6. 必要な測定を行うために必要な資源を活用する。
7. 計画的な測定を実施し、検出された潜在的または実際の性能をある段階で比較する。その段階は、潜在的に、もしくは検出された実際のバラツキの修正が経済的であるプロセスである。
8. 測定の結果が、必要なアクションをとるための緊急に決定するできるように適切な形で組織の適切なレベルに伝達されることを確実とする。
9. 報告された結果の妥当性を検証し、さらに経済的、統計的有意性を評価し、アクションが実行される前に水準からの変動の事実上の原因を見つけ出す。
10. アクションの代替案を評価し、決定が、制御下にある特定のプロセスの結果に対して責任を持っている人々が適時に行われるように（業務プロセスを）確定する。
11. 水準に沿った性能をもたらすために合意された行動を適切なタイミングで起こすように動機づけられている。
12. 実行した操作によって望ましい結果を生み、性能が正常に戻ったことを確認するように動機づけられている。

(ISO9000に関する英国CQIの意見具申の内容は、以上で終わります。この提案は、TC176委員会の秘書的役割を果たしているBSIを通じて委員会に提出されるようです。CQI自身も10月に開催される北京会議で説明をすることになっている。米国からはこのような具体的な提案はまだされていません。ただ、”高位の規格構成”については、8月に会議が開催され討議されそうです。結果は、まだ報告されていません。規格の策定にかかわっている米国人は、大幅な変更がされることはなかろうという悲観的な見方をブログで述べています。TC176委員会のメンバー会員の多くが保守的な考えを持ってるのがその根拠にしています。

一方、英国CQIが作成した”Position Paper on the Future of the ISO9000 family Standards”に参画したスコットランド人は、これを押し進めたいと強い意思を示していました。現在のISO9000 シリーズ規格のどこがどのようにおかしいかを指摘した上で新しい規格文言を提案しています。その主要な要素は、このブログに掲載したものと同じです。その中から、重要で興味ある文章の翻訳をするつもりです。ただ、少々疲れたので休ませて下さい。)

改善

戦略に改善を掲げることは、組織がよいパーフォーマンスを長期にわたって維持し、変化を与えるためには不可欠のことである。

改善プロセスは、次のように普遍的な一連のステップで構成されている。

1. 改善の必要性を明らかにし、立証するためにパフォーマンスを厳密に調べる。
2. 改善の目標を決める。
3. 行き渡っている一般的な経済情勢の制約内で改善が実現可能であることを立証するための予備調査を行う。
4. 目標が達成される手段を明確にする。
5. 改善計画を実施するための資源を編成する。
6. 解決策と信頼できる選択肢を造るために調査、分析や設計を行う。
7. 最適な解決策のひな形を作り開発し、それが改善の目標を満たすことを確認する。
8. 変更に対する抵抗を明らかにし、克服する。
9. 適用可能なすべての領域の変更を実施する。
10. パフォーマンスの新しい水準を保持するようにコントロールを行う。

この一連のステップは、目標が指定された所ならば任意のレベルで適用することができる。また、新しい製品やプロセスの開発や、製品の機能特性そのものとともにその製品の機能特性を創造するためのプロセスの改善にも適用することができる。

改善の原則を適用する組織では、人々が次のような行動をとるようになる。

1.  恐れることなく現状を打破しようとする。
2. 組織の利害関係者の利益のために製品、サービス、プロセス、システムの品質を改善することができる方法を継続的に探し求める。
3. 増殖させること、画期的であること、または変質させることで実現する基礎的な改善の概念を必要に応じて適用する。
4. 潜在的な改善領域を特定する目的で卓越性に関する確立された基準に照らして定期的な評価を利用する。
5. 関連する問題解決法と改善の技術を使用してプロセスの効率と効果を向上させる。
6. 人びとは改善の手法とツールの使い方について教育と訓練を受けている。
7. 同じことを行うことではなく違ったことをすることから改善は生まれると理解している。
8. 正しいことを行う時だけでなく、正しいことに向かって努力を傾けることから望ましい結果が生じることを理解している。
9. 個別に分離された部分を改善していたのでは、システム全体のパフォーマンスが向上しないことを理解している。

事実に基づくマネジメント

効果的な意思決定は、データと情報の分析に基づいている。
事実に基づくマネジメントの原則を適用する組織では、人々が次のような行動をとるようになる。

1. 測定されなければならない製品、もしくはプロセスに必要な品質特性に関連する性能の尺度は明瞭にされている。
2. 測定を行い、製品またはプロセスの目標に関連するデータや情報を収集する。
3. データと情報が十分に正確で信頼性が高くいつでもアクセスできることが確実になっている。
4. 有効な手法を利用してデータや情報を分析する。
5. その過去の実績は将来の業績を必ずしも示唆するものではないことを承知している。
6. 結果から生じている経済的な重大さを意思決定者に通知するために品質データのコストを利用している。
7. 経験と直感的知識をバランスをとりながら論理的分析を行った結果に基づいて意思決定を行い、行動を起こしている。

人々の参画

あらゆるレベルの人々は組織にとって絶対不可欠なものであり、人々の能力が組織のベネフィットになるように生かされるには彼らの全面的な参画がどうしても必要となる。

人々の参画の原則を適用する組織では、人々は次のような行動をするようになる。

1.  問題を解決するためにオーナーとして振る舞い責任を請負う。
2. 改善を行うための機会を積極的に追求する。
3. 自らの能力、知識と経験を強化する機会を積極的に求める。
4. チームやグループと知識と経験を自由に共有する。
5. 顧客にとっての価値を創造することに焦点を当てる。
6. リーダーが組織のために望み欲しているものに耳を傾けるとともに、組織の目標を促進する上で革新的であり創造的である。
7. リーダーが組織のために欲していることに耳を傾け、組織の目標を一歩前に進めるために革新的で創造的である。
8. 顧客、地域のコミュニティーや時には大規模な社会へ向かって組織の代表としてより積極的に振る舞う。
9. 自分の仕事から満足感を覚える。
10. 組織の一部であることを誇りとし熱狂的でさえある。
11. キャリア開発と個人的な問題（の解決）で支援や恩恵を受けている。

体系的な展望

ある一つのシステムを構成要素は、単独ではなく、それぞれがお互いに関係し合い、さらには他のシステムともつながっているという文脈を通じて理解がなされている。
人々が体系的な展望を持っている組織では、人々は次のように行動する。

1. 全体像を理解しようとする。
2. パターンや傾向を生成して、システム内の要素が時間の経過と共にどのように変化するかを観察する。
3. 原因と結果の複雑な因果関係の循環的な性質を明確にする。
4. 前提条件を作り上げた上でテストを行う。
5. 観念的なモデルが現在の現実と将来にどのように影響するかを検討する。
6. 意図しない結果が現れる場合を見つける。
7. てこの作用を起こす可能なアクションを識別するためのシステム構造を理解することを利用している。
8. 原因と結果の関係を探求するときには、時間遅れが生じる影響を認める。
9. システムの構造体が、その動作を生成することを認める。
10. 理解を深めるためにものの見方を変更する。
11. 隅々まで完全に問題を検討し、早々と結論を出す衝動には抵抗を示す。
12. 結果をチェックし、必要に応じて対応策を変更する。